Les Innovations Factories, pour augmenter vos transformations digitales

Les disruptions digitales s’intensifient, portées par des technologies comme l’IA, l’IA agentique et l’IoT, ainsi que par les exigences croissantes en matière de durabilité (ESG).
Les modèles économiques évoluent avec la servicisation, la plateformisation et l’économie de la fonctionnalité, rendant les chaînes de valeur plus incertaines.
Pour rester compétitives, les entreprises investissent dans une nouvelle génération d’ERP (Enterprise Resource Planning) intégrant l’IA, afin d’optimiser leurs processus et stimuler l’innovation.

Quels sont les enjeux et défis des transformations digitales ?

L’un des principaux défis de ces transformations digitales est de démontrer rapidement des retours sur investissement concrets dès les premières phases de déploiement des nouveaux outils et processus, principalement grâce à des gains de productivité issus de la simplification et de l’automatisation des processus, soutenus par l’IA.

Pour atteindre les objectifs de transformation, quatre défis majeurs doivent être relevés :

• Repenser les processus métiers dès la phase de design, au lieu de simplement reproduire l’existant.
• Favoriser la collaboration inter-métiers en brisant les silos et en adoptant une approche centrée sur l’usage et la valeur client.
• Assurer l’adoption des outils par les collaborateurs, en les impliquant activement pour éviter une transformation subie.
• Développer rapidement de nouvelles compétences, en tirant parti des projets ERP pour désiloter les opérations.

Les collaborateurs fondent la réussite des transformations digitales, car ce sont eux qui les mettent en œuvre au quotidien. Les Innovation Factories, intégrées à vos dispositifs de transformation, permettent de réussir en impliquant à la fois les collaborateurs et les clients.

Qu’est-ce qu’une Innovation Factory au service de la transformation ?

Une Innovation Factory est un dispositif intégré aux transformations digitales, qui génère en continu des innovations pour réinventer votre entreprise, qu’il s’agisse de processus, de services ou de produits.

Son objectif est de concevoir et développer de nouvelles opportunités afin d’optimiser les bénéfices des nouvelles solutions digitales. Elle accroît la valeur produite par toutes les fonctions, telles que le marketing, la finance, les ventes, la maintenance, les ressources humaines…, tout en sécurisant l’adoption des solutions par les utilisateurs internes (employés) et externes (clients visés).

L’équipe de l’Innovation Factory pilote l’ensemble du processus : identifier de nouveaux cas d’usage en s’appuyant sur les retours du terrain, évaluer et prioriser ces cas selon des critères tels que le marché, la valeur, le coût, la faisabilité et la facilité d’adoption, puis accompagner les projets jusqu’à la preuve de concept (POC) et enfin s’assurer d’une transmission fluide vers les équipes de développement.

Les transformations digitales se concentrent souvent sur le développement et l’implémentation des processus métiers, sans suffisamment tirer parti d’une approche d’innovation axée sur l’usage. C’est pourquoi, les Innovation Factories mobilisent des compétences en design, processus métiers, business et innovation pour maximiser la valeur opérationnelle des solutions développées.

Leur mise en place et leur animation augmentent la valeur d’usage et d’adoption du backlog de fonctionnalités au sein des solutions digitales, ainsi que le « pipe » d’innovations non digitales (servicielles, organisationnelles) associées.

L’Innovation Factory constitue une chaine de valeur de l’innovation complète qui rassemble les acteurs des programmes de transformation, au bénéfice des clients et employés (cf ci-dessous).

Nos 4 convictions pour faire d’une Innovation Factory un levier de succès pour des transformations digitales :

1. Définir les processus avec une approche de Design de Service permet d’impliquer les usagers à chaque étape, pour concevoir des solutions réellement adaptées à leurs besoins.
Cette démarche repose sur l’intelligence collective : elle mobilise les équipes et partenaires tout au long du parcours — de l’observation de l’existant à l’idéation, en passant par le prototypage et l’implémentation.
En favorisant la co-construction, elle garantit des solutions opérationnelles, mieux acceptées dès leur création, et génératrices de valeur concrète pour les utilisateurs.
Elle contribue aussi à créer une vision partagée entre les parties prenantes, à renforcer la cohésion et à stimuler l’engagement des collaborateurs.

2. Mettre en place une gouvernance mixte pour partager la prise de décision entre équipes métiers et de transformation.
Cette gouvernance favorise la collaboration et la priorisation des projets à fort impact opérationnel, en pilotant à la fois le portefeuille d’initiatives et les budgets associés.

Elle est adaptée à chaque organisation, mais repose généralement sur trois piliers :

-Les équipes métiers et fonctionnelles, en lien direct avec les besoins utilisateurs,
-Les équipes de développement, chargées de l’implémentation en mode agile.
-L’équipe design et innovation, responsable de détecter, prioriser et faire mûrir les opportunités jusqu’à la preuve de concept.

3. Créer un lien fort entre l’Innovation Factory et les usines digitales pour accélérer la mise en œuvre des solutions.
Ce lien permet de détecter rapidement les besoins métiers, de synchroniser les plannings avec les équipes de développement, de tester les usages avec les utilisateurs, et d’implémenter les solutions au plus tôt.
Pour cela, des itérations rapides doivent avoir lieu à chaque étape entre les différentes équipes.
Il s’agit d’aller au-delà du Design Thinking intégré dans les approches agiles (comme le rôle d’Agile Product Delivery dans SAFe), en y ajoutant des missions de veille, d’analyse prospective, d’étude de l’opérationnalisation et d’alignement avec les valeurs de marque.

4. Mesurer la valeur d’usage et adopter un modèle de “fonds de transformation” pour mieux piloter l’impact des projets ERP.
Il est essentiel de définir des indicateurs clairs pour évaluer non seulement la valeur business, mais aussi l’expérience utilisateur, l’adoption par les métiers et l’utilité concrète des solutions.
Aujourd’hui, les scores cards SAFe des PI Planning se concentrent surtout sur la valeur business / effort / vélocité. Or, pour mobiliser toutes les parties prenantes et réussir la transformation, il faut aussi mesurer la valeur d’usage et l’enrichissement des processus métiers.
Ce changement de perspective permet de mieux orienter les investissements et de renforcer l’adhésion autour des projets.

Les modèles économiques des “Transformation Innovation Funds” sont essentiels pour assurer la pérennité des Innovation Factories, mais restent complexes à mettre en place.

Un modèle dérivé des fonds d’investissement d’innovation multi partenaires, décrit ci-dessous, est une solution pour répondre à cet enjeu.

À chaque étape du développement d’une opportunité, les responsabilités et les coûts sont répartis entre différentes équipes, ce qui peut fragiliser le modèle :

• L’équipe Innovation reçoit un budget initial pour détecter les opportunités (veille, études, idéation, recherche utilisateur…) et piloter le processus d’innovation (gestion du portefeuille, comités, communication…).
• Les équipes métiers, bénéficiaires directes des solutions, financent la phase de maturation vers un POC (prototypage, mesure de valeur, validation de l’opérabilité…). Elles disposent d’un budget dédié et doivent justifier leur allocation.
• Le programme de transformation prend en charge le déploiement, réalisé par les équipes de développement.

Ce modèle responsabilise chaque acteur tout au long du cycle, et nécessite une coordination fine pour garantir sa robustesse et son efficacité.

Les bénéfices générés par les cas d’usage sont mesurés sur deux ans par l’équipe innovation, qui joue un rôle neutre au sein du pilotage.
Ces gains peuvent prendre plusieurs formes : économies liées à l’amélioration de la qualité, de la productivité ou de l’ergonomie, mais aussi revenus additionnels issus de nouveaux services.

Cette mesure de la valeur permet de :

• Justifier l’apport de la factory auprès de ses financeurs,
• Mobiliser les métiers, en tant que clients et bénéficiaires directs,
• Impliquer la « digital factory », en lui donnant une vision claire de l’impact de ses trains et solutions dans le cadre de la gouvernance SAFe.

Conclusion

Dans les grandes entreprises, les dispositifs d’innovation sont souvent multiples et dispersés : labs, cellules, équipes d’open innovation, incubateurs ou accélérateurs, répartis entre différentes directions.
Mais dans un contexte où l’innovation doit être plus frugale et rapidement génératrice de valeur, les approches incrémentales, centrées sur les processus et soutenues par le digital, sont de plus en plus privilégiées.
C’est pourquoi ces usines digitales deviennent des leviers stratégiques pour orchestrer le management de l’innovation, auparavant éclaté, et de structurer les démarches autour des Innovation Factories, désormais au cœur des transformations.